從設計師變成負責人,我總結了 5 個管理實戰心得 - 優設網 - UISDC

從設計師變成負責人,我總結了 5 個管理實戰心得

2019/09/02 10034評論區

從今年開始,我慢慢脫離了單兵作戰模式,逐漸負責更大、更多的業務。雖然還不是真正的 Leader,但也開始擔任設計負責人、項目 PM 等工作。再加上,已經前前后后跟過8個老板,對不同管理風格、方式也有了一定認識。

所以除了最常見的一些管理方法外,我想淺顯地聊聊幾個我自認為的「管理心得」。

60分的方法論

60分的意思不是讓 Leader 有所保留,而是盡可能保持團隊成員的個性和成長空間。工作中我見過一些唯方法論的 Leader,尤其面對新人時,會一定要求對方按照既有的方法和路徑去做事。

所謂方法論,便已經是根據過往經驗抽象、總結后的東西。

過往,就決定了方法的時效性,面對新的設計場景,以前的經驗未必能夠適用;抽象,則決定了方法的通用性,反過來說,沒有辦法完全針對一個特定的訴求;同時,方法論作為誰都可以學、誰都可以用的東西,往往也缺乏亮點,同質化嚴重。

就像上周我和新入職的校招生所說的那樣,所看到的方法不一定都是正確的,要時刻提出質疑。方法,往往只能保證設計新人不犯致命錯誤,達到及格分。但完全按照方法所做,恐怕也超不過75分。

在大型互聯網公司,優勝劣汰非常嚴酷。亦步亦趨的新人如果最終過分依賴方法論,只停留在60-75分,怕也是熬不過幾年的汰換。因此,必須對經驗心存質疑,必須找到屬于自己的個性和風格。

解決團隊的「雜事」

我認為 Leader 有一項重要的責任,就是解決工作中那些「雜事」。所謂雜事,可能是繁瑣的會議,也可能是零零碎碎的小需求,無法最終形成一個大的設計價值。

如果我帶幾個人,面對10個需求:

我會先嘗試將較大型、較獨立的挑出來,也許是2個,把他們交給經驗最少的人。獨立需求最為聚焦,也最為完整,非常適合新人跑完全流程,也容易拿到較為不錯的結果;

然后,我把雖然看似分離,但在設計本身卻可以連成一線的也挑出來,可能是5個,交給綜合能力最強的人。將幾件獨立的事情串起來不是易事,Leader 需要憑借經驗發現這些「關聯性」,然后由具備多線程工作能力的資深設計師來統籌進行;

最后剩下的3個,是不怎么要花腦力、非常臨時和零碎、沒什么設計價值的工作,我自己搞定。如果自己做不過來,則均分給其他人快速支持。

成就他人,就要掃清他人面前的障礙。

創造「獨立」價值

我曾經有一段時間處于這樣的工作狀態:和兩個同等資歷、能力也非常強的設計師合作,三個人一起負責一個重要的項目 —— 沒有獨立負責人,共背成敗。

結果,我們在工作中花費了大量時間在「說服」和「討論」上。因為能力都很強,設計工作本身又存在較多主觀性,導致很難互相說服。同時,因為沒有獨立負責人,三個人均分話語權,在關鍵節點上經常不相上下,誰都不愿意退讓。

最后,不僅拖慢了項目進度,更在激烈的討論中產生了互相不信任,認為對方「搶話語權」、「固執己見」。

因此,作為 Leader 必須極力避免這種情況,在前期就得把一件事拆出若干個「獨立價值」。比如,進行一個頁面改變,我們可以把整個頁面的布局設計作為一個點,把這個頁面和上下游的關聯性作為另一個點,分別交給兩個人去設計。

只有明確的「獨立價值」,才能最大程度發揮每個人的能力,避免內耗。

及時止損

說來殘酷,但工作中一定會遇到不給力的隊友,面對工作逐漸失控時,Leader 必須出面及時控制局面。

項目中,如果你已經決定放權給一個人,卻又在中途發現他在時間和質量上都存在無法挽回的問題,就必須立即介入。

所謂無法挽回,指的就是已經指出過問題、一起解決過問題,但還是無法獨立承擔。而這時的介入,就是及時做出汰換。

我自己在初期經歷過,也經常旁觀過判斷失誤的 Leader 自己一個人通宵加班「擦屁股」,或者最后和新人一起背鍋。

所以很多時候,保障項目成功(至少是基礎分),比培養人要來得重要。也許有的 Leader 會故意放任下屬踩坑,來換取成長的經驗,但那都是在「坑」屬于可控范圍時才能有的操作。一旦「坑」過大,大得大家都會掉進去爬不出來,就必須盡早出手了。

穩定性與可能性并存

保障60分(穩定性),沖刺100分(可能性),才是最好的狀態,才是任何人都能放心把事情交給你的狀態。對于個人來說是如此,對于團隊來說也更是如此。

而作為這輛車的老司機,Leader 必須以身作則,不斷夯實基礎,排除路上的障礙,盯緊最初瞄準的方向,才能讓大家最終走到更高的境界。

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