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從初創公司到Uber 設計經理,他是如何成長的?

2019/04/15 6715評論區

編者按:Joseph Huang 是一位擁有超過15年經驗的產品設計領導者。 他的作品多次出現在 App Store 中。從初創公司到 Uber 設計經理,他是如何成長的?又如何帶領一群有天賦的設計師創造奇跡?我們一起來看看。

注:本文節選自《硅谷設計之道》一書,本書解析了硅谷科技公司的用戶體驗的干貨和方法,同時采訪了各大頂尖團隊設計領導者。

杰森:

約瑟夫您好。很高興再次見到您。感謝您今天與我們的讀者分享對設計部領導的見解。您在這一行經驗豐富。您在產品部做過副總裁,在初創公司也有經驗,在微軟這類大公司也工作過,現在在Uber。您能和我們談談您的工作軌跡嗎?您是如何走到今天這一步的呢?

約瑟夫:

我是從手機設計起步的。最初做的是給功能手機設計操作系統。之后就在黑莓公司工作,開始設計智能手機操作系統。我當時參與設計了黑莓10的操作系統及 BBM(黑莓短信),日歷及核心軟件。之后我就進入了 App 軟件的世界,因為那個時候應用軟件商店已經更為成熟,需要更多App軟件。那個時候就有很多的初創公司,都是設計手機 App 軟件的。我也有機會與不同的人合作解決相關的問題。

做設計我覺得有趣的事情之一就是,與設計同事合作的同時,還要與產品經理合作。在技術方面,產品經理與設計師的預期有很多交疊之處。我當時對產品管理方面就產生了興趣,之后我就有幸進入這一行,自己嘗試了管理者的角色。我在 Wand Labs 做產品副總裁時既負責產品也負責設計。這段經歷很有趣,也提供給我一個去了解產品經理需要做什么的視角。不過最后我還是決定回歸做設計,因為我覺得做產品經理缺少了解決方案的創意過程。產品經理要花很多時間在高層次上確定要解決什么問題,從而也花更少的時間去思考實際的創意問題。于是我決定回歸設計職能。

杰森:

有時候我覺得產品經理在設計項目開始之前,不論是商業模式還是初步設計流程,方案就已經完成了一部分,這也需要用到創意。您能再給我們講講產品經理的工作對你來說缺少了哪些元素嗎?

約瑟夫:

我應該事先說明,這同時還取決于公司規模的大小。小一點的公司,一個人同時負責產品和設計更為常見。但大一些的公司則需要專業化。按我觀察,產品經理需要確定問題空間,寫出產品需求文檔,而將實際中的細節交給設計師完成。所以這個角度看,設計師有機會深入思考問題,創造出實際解決方案的草圖,將更詳細的設計要求付諸實際。

杰森:

這一塊更引人入勝。

約瑟夫:

對我來說確實如此。我需要回到那種設計和創意的過程里。

杰森:

你在大型與小型公司都任過職,您怎么界定兩類公司環境間的區別呢?如果我是一位設計師,我應該怎么選擇適合自己發展的公司類型呢?

約瑟夫:

這個問題很好。我覺得總體來說,如果在小型公司以及才起步的初創公司的話,你有機會身兼數職,投身嘗試不同的事物。而手上資源有限,每個人隨時準備就緒,整個過程更短,文檔更少,也沒那么正式,每個人必須要盡全力保證公司成功運轉。你也一直有要為產品找市場的壓力,這就意味著你需要不斷代迭。要知道,找到投資方之前,你的時間和跑道都是有限的。這種情況下工作壓力可能相比大公司會更大。如果你躍躍欲試想要嘗試不同工種的機會,那么小公司或初創公司就適合你大展拳腳。

大公司的職位要求與層級則要結構化得多。工作是和很多其他人分工合作完成的,這就會讓你向上晉升變得很困難。因此大公司設計師的個人影響力就可能沒有像在小公司那么大。但在大公司工作益處在于你會與很多設計師合作,他們會給你啟發,影響你,你也更容易找到導師來幫助你訓練設計技能,你的設計技藝就會得到更多的發展。你還會接觸到很多最佳實踐,以及更多有體系的過程,這些都有助于你組織規劃你的職業,了解思考問題解決問題的過程以及整個產品開發流程。

杰森:

是什么推動您職業前進呢?您在評估各種職業選擇的時候,都曾考慮了什么呢?

約瑟夫:

個人而言,我在年輕時候尋找刺激。我更愿意承擔風險而且承擔更少的責任。自然地,初創公司更適合我。我有更多機會,在公司里影響力也更大。隨著我經驗慢慢積累,我也就很自然地向中型或大型企業發展了。因為這么多年的多角色經驗積累,我學到了很多技術與積淀,可以傳遞給他人。這個方向在大公司可以得到最好的實現,因為大公司會非常重視人才與企業文化的培養。

杰森:

在一個大團隊里,有一個「乘數型領導」去為組織里的成員賦能非常重要。這正好帶出了設計領導力這個話題。我想把「管理」與「領導」這兩個詞拋出來。您現在在優步是一位設計領導者,你管理著一幫非常有天賦的設計師。成為他們的領導者意味著什么?

約瑟夫:

說到管理,我想到的是管理每天的日常與運營。保證整個團隊井然有序,如果員工遇到困難,要幫他們解決。

對我而言,成為他們的領導實際上就是激勵和鼓舞他們。作為領導者我需要闡釋企業的愿景,并將愿景傳達給團隊與合作伙伴,讓他們追隨你的方向。這當中包括各方伙伴,比如產品經理、工程項目領導、數據科學家和用戶研究員等等,以贏得這些團隊的尊重,并鞏固設計團隊的話語權。

杰森:

在領英上,您的職位描述是「帶領一群有天賦的設計師創造奇?!?,跟我們講講奇跡的含義吧。

約瑟夫:

好的。對我來說,在 Uber 工作是一個非常神奇的體驗。我記得第一次用 Uber 的時候,按了一個按鈕,車就來了。車到之前,我甚至還可以在地圖上看著車往我這里開。對我來說這段經歷很奇妙。這已經超越了我們當時習以為常的傳統出租車體驗。我常?;叵胝餳?,想想當時的感受多么神奇,我想要我們記住那個時刻。而今天 Uber 已經面世了這么久,現在在哪里都不再是稀奇事了。但我經常想提醒大家,在某個時間點,這種體驗的確十分神奇。更重要的是,我們能思考并且繼續尋找這種奇妙的時刻,找到讓用戶感到驚嘆的途徑。

杰森:

這讓我想起自己的第一部 iPhone,我可以在地圖應用上找到星巴克咖啡然后直接給他們打電話,我可以用手指放大照片。我們今天忘記了這些發明在當時多么神奇,但這些發明剛出現的時候,的確是令人振奮的。

您剛談到領導團隊意味著激勵鼓舞他們,那您如何培養團隊呢?請幫助我們了解您會從哪些方面出發來發展一個團隊。

約瑟夫:

我嘗試著做了幾件不同的事情。一個是指導培訓,我很關注這個,因為我內心認為每個人都應該始終處于學習與成長的狀態。我花了很多時間為直屬下屬提供指導,幫助他們提高技能水平,增進他們的設計功底,幫助他們理解如何與他人共事,尤其與跨職能部門的同事共事。

我發現很多設計師,尤其是年輕設計師,都專注于與設計師合作。但往往當涉及到跨職能合作互動時,他們可能會缺乏溝通的能力。舉個例子,一個資歷尚淺的設計師和一個工程師的溝通可能完全不在一個頻道。工程師可能會說出很多專業術語,而從藝術學校畢業的設計師可能之前沒有接觸過這些術語,但是他們需要一起協作來設計、打造和發布產品。

所以我花了大量時間向團隊提供指導,幫助他們理解如何與不同專業的人溝通交流,以便一起合作打造產品。

這是其中一個方面。另外一個方面是消除下屬工作中的障礙。無論是人際關系的問題還是溝通里的誤解,我都會嘗試為他們排除這些障礙,讓他們可以繼續自己的工作。我有點像一個幕后工作者,確保一切運行正常。

杰森:

您怎么鑒別工作的障礙呢?我敢說,設計者不可能總是拿著電子表格告訴您他們每時每刻遇到的障礙。有時候他們可能想要自己看起來能獨當一面,所以很有可能會有所保留。那么您怎么做到「鑒別出問題,為他們解決」與「給予他們充分自主」之間的平衡呢?

約瑟夫:

對我而言,我會采用和用戶體驗研究一樣的方法。很多時候我會傾聽,一邊觀察一邊提問。我傾向于旁聽各種會議,以及觀察員工的反應。我還會注意人們細微的言談舉止。不僅是言語,還包括身體語言,以及一些暗示潛在問題的細節。舉個例子來說,在我與下屬一對一聊天時,我會嘗試問一些問題,以便更好理解發生了什么,矛盾的原因是什么,根本問題是什么?溝通是否有問題?還是雙方期待相左?

當然,有時候他們不情愿說出自己的想法。我也一直在努力地改進自己觀察與提問的能力。更多時候,我的建議都是問題形式的,比如「對于這個方案你是怎么想的?」或者「你覺得我們可以試試這個方案嗎?」這樣就不會太有診斷性,而更像是提供一種可能性。我也像所有設計師一樣,在這個過程中不斷接受反饋與迭代。也許我的方法第一次不對,但我會重新嘗試,反復嘗試直到找到正確的解決方案。

杰森:

那么您覺得設計師對您這種提問和一起想方案的管理風格的反應如何?

約瑟夫:

他們反應很積極。如果你的規定性太強,往往會導致很多防御心理,會給溝通帶來更多阻礙。如果你真的真誠參與討論,并對他們的現狀表現出足夠的同理心,那么就會在你們之間產生更多的信任,自然而然地就會有很多建設性的思考,尋找新的可能性。有時候人們會覺得沒有人傾聽自己。這就是我會問很多問題的原因,因為我想給他們機會,讓他們說出自己的感受,讓他們意識到有人傾聽他們。

杰森:

這是領導力的一個絕佳例子。每個人都想要做出最好的產品,但每個人觀點不盡相同。我們都在用自己不同的創造力來解決問題。您不僅為下屬提供方案思路,還著重豐富了他們的觀點,這讓他們可以從您處理問題的方式上也有所學習。

你也是 Andreessen Horowitz(一家美國風險投資公司)的導師。您指導的學徒遍及各個優秀的企業。我對導師關系比較好奇的一件事是,作為一名被指導的學徒,我可能會有所拘束,因為我總是在尋求導師幫助,也就總在占用您的時間。我何以為報呢?我總是在索取,沒有回報。您對此有何看法?

約瑟夫:

我認為那些自愿當導師的人已經從他們是導師和幫助別人的事實中得到了回報。因此我覺得學徒不應該因為自己沒有給導師足夠的回報而愧疚。對我來說,我覺得成為一名導師是非常值得的,因為我在回饋社會。當我還是個年輕的設計師時,我很難找到導師。事實上,很多年來我都沒有導師。部分原因是因為我在一家以工程項目為中心的公司工作,所以沒有太多設計師可以合作。當時的用戶體驗設計行業還是比較新興的行業,也很難找到一個導師。如果當時我有導師指點,那我自己的發展會得到極大的提速。所以現在我有機會成為一名導師,我是很想回饋社會和幫助年輕設計師的。

另一方面,我發現當我必須向別人解釋或闡明我的流程、經驗或決定時,這會迫使我深入地思考。這個過程本身也是非常有價值的。就像寫作一樣,你必須要坐下來,思考你的工作并寫到紙面上,這個過程本身就很有意義,它有助于你總結和提煉自己一直在做的事情,也讓你更好與他人進行交流。就像我們現在的采訪,我必須要深入地思考我所做的事情,然后用明確的方式表達出來,這個過程對我而言很值得。

杰森:

這個超級有趣。所以您是說,成為導師「自動」地就有好處。從導師的角度來看,一個學徒如何能建立一個更成功的導師關系呢?我們常常提到學徒要主動建立目標,將導師的建議付諸行動,但什么能幫助學徒建立一個成功的導師關系讓導師也想要來維系這份關系呢?

約瑟夫:

嗯,有一點就是學徒要保持開放的心態。用初學者的心態接受不同的想法與觀點。另外一點就是要多問問題。我確實認為在導師關系中沒有愚蠢或錯誤的問題。顯然每個人在某個階段都是初學者,會有很多初學者的問題,但他們并不笨。第三點就是你需要去證明這段導師關系有價值。你可以用行動證明你在聽取建議。例如,導師給了你改進作品集或修改簡歷的建議,你確實有在積極改善,然后再給你的導師看。這有助于發展與導師的關系。

杰森:

之前我開玩笑說,回報是「自動的」,實則不然。導師需要時間明確思維,并表達出來,學徒也需要準備提出大量的深思熟慮的問題,并積極反思,采取行動。雙方都需要真正投入這段關系,這樣的導師關系才會對雙方有回報。

杰森:

最后一個問題,作為一個設計領導者,您面對過什么樣的挑戰?如何去解決呢?

約瑟夫:

領導一個有創造力的團隊,其中一個挑戰是我需要對每個人采取不同的方法來幫助他們學習提高。對有些人來說,你只需要給他們一些工具,他們拿到之后就可以開始做事了。另一些人則不然。他們可能不知道如何使用這些工具,因此你就必須要給出示例。這里對領導力的挑戰是,如何確定這個人屬于哪種類型,并修正自己的方法適應他。這需要反復試驗。

杰森:

嗯。要讀懂人很難,要看清楚哪種方法對他們有效更難。例如,如果一個設計師不知道如何接收設計反饋,那么你的很多反饋和建議都會被他當作強硬的指令規定。管理者面臨的挑戰是如何傳達關懷,打開而不是關閉溝通的渠道。這一點都不簡單。

約瑟夫:

你說的很對。每個個體感知反饋的方式都不同。所以,這里重要的是完善你的方法去適應每個個體。挑戰在于,領導者嘗試找到最適合下屬的溝通方式的次數有限。如果你的方法失敗了兩三次,就有失去這個人的風險。這個時候,關系就很難恢復了。

杰森:

在聽取反饋的時候,從個體設計師的角度出發,要有開放接納的態度。但還有一點,從領導人的角度出發,需要給團隊建立一個安全的團隊環境,讓團隊提供和接受反饋。你怎么做到呢?

約瑟夫:

我覺得歸根結底就是培養信任。一旦團隊成員了解到,彼此之間的所有反饋都是善意的,且是為其自身的發展而考慮的,而不是推動某些人的動機或目的,你就能在團隊中培養這種信任的心理。

根據我的了解,給予反饋有三大要素,三者形成三角共同作用。分別是同理心(empathy)、真切性(authenticity)以及邏輯性(logic),我在這些反饋中發現,如果你過于偏向邏輯,那么你可能會忽略一些潛在的情感情緒。你可能就對對方所經歷的無法感同身受。但是如果你過于偏重同理心,那么你可能就達不到商業目標,因為你可能放更多精力在安撫對方的感受上。真切性則說的是建立信任,確信你所有給出的反饋都是出于幫助他人的發展。要根據你溝通的對象,平衡這三個方面,調整你的方法。

杰森:

這對我們來說是一個很好的思維框架,尤其需要進行關鍵談話的時候,我們可以跳出來評估一下,我們自己在給與反饋時,這三個方面,哪個部分過了哪個部分不夠。

非常感謝您今天花時間與我交談,跟您聊天很愉快,從您的見解中,我們受益非淺。

約瑟夫:

不客氣!

注:本文節選自《硅谷設計之道》一書,本書解析了硅谷科技公司的用戶體驗的干貨和方法,采訪了頂尖團隊設計領導者,是一本面向UX設計師、產品設計師以及科技行業從業人員的實戰寶典。

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